曾經(jīng)做過兩款To B軟件產(chǎn)品從0到1的工作，現(xiàn)在總結(jié)一下，嘗試從營銷角度將經(jīng)驗串聯(lián)起來，以便對商業(yè)邏輯產(chǎn)品邏輯有更進一步的理解。

    一、情景再現(xiàn)

    往往在這些情況下收到開展to B新產(chǎn)品工作的信息。可以分兩種情況：

    一種是已經(jīng)確定要做了的，比如公司（在戰(zhàn)略上要拓展業(yè)務(wù)，形成產(chǎn)業(yè)價值鏈，構(gòu)建競爭壁壘，為后期轉(zhuǎn)變盈利模式打基礎(chǔ)）；要解決的是某個產(chǎn)品怎么做的問題。另一種是有意向，需要先分析一下，再確定是否做某個產(chǎn)品。比如：有的公司現(xiàn)狀的賺錢模式是：針對一個客戶開發(fā)一個項目，或者一個項目賣給一個客戶，盈利模式是線性的。拿不到項目就面臨很大盈利壓力了。想改變：盈利模式從線性增長轉(zhuǎn)變?yōu)橹笖?shù)型增長。典型的模式就是：開發(fā)產(chǎn)品，同一個產(chǎn)品賣給 N 多客戶，規(guī)模化獲利，后期還可以延伸更多空間。于是在原來的項目上看到機會就想做某個產(chǎn)品。

    雖然第一種著手要去解決怎么做某個產(chǎn)品的問題，但是也是要知道這是值不值得做的；第二種是先解決某個產(chǎn)品值不值得做的問題，值得后也是解決怎么做某個產(chǎn)品的問題。二者其實緊密相連，不知道怎么做要付出什么怎么衡量值不值得呢，不要孤立去思考，更多是一個程度問題。畢竟商業(yè)邏輯行得通，產(chǎn)品邏輯也行得通，產(chǎn)品走得遠的把握更大。這種情景也反映我們需要的不僅僅是“將事情做對”的能力，更重要的是具備“做對事情”的能力。以下就開始啦。

    二、洞察市場評估價值

    從所接收到要開展to B 新產(chǎn)品工作的信息中，這些信息隱性上已經(jīng)表達公司將要進入或者在哪個行業(yè)（行業(yè)是生產(chǎn)類似的產(chǎn)品或產(chǎn)品種類的公司群），哪個市場（市場由某種物品或服務(wù)的買者與賣者組成的一個群體）（一般還沒有很具體細分）做個什么產(chǎn)品（產(chǎn)品是指提供給市場以滿足需要和需求的任何東西）（知道大概需求），還有是做鋪墊呢還是通過此盈利。

    提取關(guān)鍵信息：行業(yè)、市場（賣者與買者）、產(chǎn)品，該產(chǎn)品的商業(yè)邏輯。從它們各自定義中看出在一定條件下它們既緊密相連又彼此影響，也不能孤立看待而且要動態(tài)看待。行業(yè)比較重要的一個屬性信息是行業(yè)規(guī)模，行業(yè)規(guī)模可以理解為市場規(guī)模或市場容量，摸清行業(yè)規(guī)模能夠大概估計出企業(yè)或者產(chǎn)品的生存空間。企業(yè)都希望利潤最大化，做一款產(chǎn)品也希望可以獲取最大的價值，但是企業(yè)顧客競爭者等獲取價值都是在宏觀環(huán)境中運作的，宏觀力量和趨勢既創(chuàng)造機遇也帶來威脅，那么就有必要先做一下宏觀行業(yè)分析。

    關(guān)于宏觀行業(yè)分析，有以下幾方面：

    自然環(huán)境人文環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境技術(shù)環(huán)境政治法律環(huán)境

    后四個方面就是常見的PEST分析法。通過分析宏觀環(huán)境找到趨勢從而驗證要做什么產(chǎn)品的想法符不符合趨勢，大環(huán)境下是否可行。比如如果是觸犯法律的，產(chǎn)品走不遠。

    符合宏觀趨勢，那么就該測量并預(yù)測具體市場機會的大小以及增長和獲利能力（市場容量）。怎么測量并預(yù)測？這里提供三種方法：

    收集相關(guān)信息去做估算，比如某個產(chǎn)品的當(dāng)前需求就可以通過測量特定條件下的顧客群體購買的總數(shù)量來預(yù)估。到這有沒有回憶起產(chǎn)品面試時的數(shù)據(jù)估算題？比如“估算今年全國通過網(wǎng)絡(luò)參加考研培訓(xùn)的人數(shù)？”這題的考驗在一定程度上可以反映預(yù)測和測量需求所該具備的能力。要想做更加準(zhǔn)確的預(yù)測，可以順藤摸瓜去學(xué)習(xí)對應(yīng)的經(jīng)濟學(xué)知識哦。一般來說，行業(yè)規(guī)模的相關(guān)數(shù)據(jù)可以從36氪、艾瑞等等網(wǎng)站獲取。有些ToB行業(yè)在網(wǎng)上確實很難找到有用的相關(guān)數(shù)據(jù)，這種情況下憑借的就是大領(lǐng)導(dǎo)們在這個行業(yè)自身的各種資源積累吧，比如從曾經(jīng)合作的顧客那兒留有相關(guān)的資料信息，記得尋求幫助。

    三、 細分市場確定目標(biāo)市場

    從以上的分析得出的是一個行業(yè)大體的情況，公司是不能在一個大市場中與所有顧客建立關(guān)系，但是可以將這些市場劃分成有著獨特的需求和需要的消費者群，并且確認哪些細分市場（一個細分市場包含一組具有相似需求的顧客。）它是可以有效服務(wù)的。一般情況下會選擇最能有效滿足需求那個細分市場為目標(biāo)市場，這與蘭徹斯特戰(zhàn)略之一的一點集中如出一轍。

    細分的主要變量可以是：地理、人口、心理、行為、經(jīng)營、情景等等。比如廣告交易平臺所在市場，根據(jù)賣者與買者行為利益可分為賣主有大媒體主、小媒體主，買者有大廣告主、小廣告主，一般大媒體主與大廣告主交易，小媒體主與小廣告主交易。根據(jù)廣告使用情景來細分有：戶外廣告、室內(nèi)廣告等。有了細分變量，就沿著細分變量進一步挖掘業(yè)務(wù)需求。

    細分市場后要注意判定這些細分是否有效，有以下5個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)可供參考（源于《營銷管理》）：

    可衡量。（細分市場的規(guī)模、購買力和特性是能夠衡量的）足夠大。（細分市場的規(guī)模和獲利能力大到值得為之服務(wù)）可接近。（細分市場可以被有效地接近和服務(wù)，使用成本不會很大）能區(qū)分。（細分市場能被區(qū)分）可操作。（能制定有效計劃來吸引和服務(wù)細分市場）

    從細分標(biāo)準(zhǔn)上可以知道在細分市場時要收集獲取的數(shù)據(jù)信息，以便掌握該細分市場情況。

    細分市場后就得考慮對應(yīng)細分市場的總體吸引力。細分市場總體的吸引力可以從規(guī)模、成長性、獲利性、規(guī)模經(jīng)濟和低風(fēng)險等去考慮。比如危險品運輸可以根據(jù)危險品類別來細分，油品運輸就是其中一個類別，分析油品運輸這個市場的吸引力，有多少客戶是需要將油品運輸進行信息化管理的。

    分析某個細分市場的吸引力，還可以結(jié)合波特5力來分析，這是從競爭威脅層面來分析的。波特5力如下：

    該細分市場競爭者的威脅（有多少，競爭力量如何）潛在進入者的威脅（有沒有）替代產(chǎn)品的威脅（有沒有）購買者的談判價格能力增強所帶來的威脅（購買者有多少，他們選擇的機會多不多等）供應(yīng)商的談判價格能力增強所帶來的威脅

    在完成波特5力分析過程中，就應(yīng)當(dāng)識別了競爭，競爭者有誰、各自的戰(zhàn)略、目標(biāo)以及優(yōu)劣勢（主要是各自的市場份額）。尤其要注意競爭者別找錯了或漏了強大的競爭對手。關(guān)于競爭者可以從不同角度來定義，從購買者在獲得和使用產(chǎn)品時的步驟來描繪公司的直接和間接競爭者，可以顯示更廣泛的實際和潛在的競爭者，凸顯公司所面臨的機會和挑戰(zhàn)。

    這些是公司外部環(huán)境，還要考慮公司目標(biāo)與資源這內(nèi)部環(huán)境，耳熟能詳?shù)腟WOT分析法運用起來，就把公司目標(biāo)內(nèi)部資源與外部環(huán)境有機結(jié)合起來了，就可以確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅。這個時候進入某個細分市場做某個產(chǎn)品是否有意義就會有些眉目。

    在評估不同的細分市場后，考慮選擇目標(biāo)市場的就有五種模式如圖。在一定資源下，一般選擇的是單一市場，比如廣告交易平臺，就主要針對小廣告主與小媒體主的需求去深挖；比如就針對油品運輸來做一個運輸管理系統(tǒng)。如果能順利進入了一個單一市場后，往往都會進行其他考慮：市場專門化或產(chǎn)品專門化或逐個進入其他細分市場，不斷更新市場計劃等。

    如果公司實力雄厚，可能就很容易一開始選擇市場專門化，針對該細分市場的特定顧客群體開展一條產(chǎn)品線，滿足多種需求。比如針對媒體主、廣告主，提供一個軟件產(chǎn)品滿足它們交易的需求，提供一個軟件產(chǎn)品滿足發(fā)布廣告的需求，還可以繼續(xù)深挖哦。選哪種模式之前也是要做一定評估的。